Вопросы и ответы к междисциплинарному экзамену (государственное и муниципальное управление)

скачать (723 kb.)

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Вопрос 22. Эволюция управленческой мысли. Направления и тенденции развития современной теории и практики управления.
1. Школа научной организации труда. В начале века получи­ли развитие теоретические основы автократической модели уп­равления, которые впоследствии утвердились в качестве основ общего менеджмента. Первая фаза развития менеджмента связа­на с работами американского исследователя и фактического ос­нователя науки менеджмента Ф.Тейлора. Базовые положения тей­лоризма нашли отражение в его работе "Принципы научного ме­неджмента" (1914). В основе системы Тейлора лежит использова­ние наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа опера­ций ручного труда с целью рационализации действий работника. В ряде отраслей система Тейлора позволила повысить эффектив­ность в несколько раз. Генри Форд – последователь Тейлора (человек – конвейер). Гилберт Френк изобрел прибор микрохронометр.

2. Школа административного управления. В начале XX в. сформировалась так называемая классическая школа менеджмента, родоначальником которой является фран­цузский ученый и менеджер-практик А.Файоль. Он и его после­дователи изучали такие функции менеджмента в крупных орга­низациях, как прогнозирование, планирование, организация, ру­ководство, координация и контроль. Целью классической шко­лы было создание универсальных принципов и методов менедж­мента. Сформулированные А.Файолем принципы управления сохраняют свою актуальность и сегодня. Среди них - разделение труда, единство полномочий и ответственности, дисциплина, еди­ноначалие, подчиненность личных интересов общим, вознаграж­дение персонала, стабильность рабочих мест, инициатива и кор­поративный дух. Приверженцы классической школы, разрабаты­вая принципы организации и функции управления, не придавали большого значения развитию социальной стороны менеджмен­та, т.е. той области знаний, которая впоследствии получила на­звание "управление персоналом".

3. Школа человеческих отношений. Одним из первых исследователей этой сферы ме­неджмента был Э.Мэйо, который в 30-х гг. проводил знаменитые хоторнские эксперименты. Э.Мэйо и его сотрудники на заводе фирмы "Уэстерн электрик" в американском городе Хоторн изу­чали влияние условий труда на его производительность. Резуль­татом исследования, в частности, стал вывод о том, что не мень­шее, а подчас большее влияние на результаты работы людей ока­зывают не материальные условия труда (запыленность, загазо­ванность, освещенность и пр.), а нематериальные условия: благоприятный климат в коллективе, наличие и эффективность дей­ствий неформальных лидеров, общественное признание резуль­татов труда каждого работника и пр.

В 40 - 50-х гг. многие закономерности человеческого поведе­ния в менеджменте были исследованы американским психоло­гом, классиком менеджмента А.Маслоу.

А.Маслов совершил истинную революцию в теории и прак­тике современного менеджмента. Он предложил рассматривать все потребности человека в виде иерархии и доказал, что тради­ционные теории и опирающиеся на них практические действия в сфере менеджмента обычно исходят из того, что потребности че­ловека исчерпываются нижними уровнями иерархии потребнос­тей, которые в значительной степени могут быть удовлетворены деньгами. По мере того как эти потребности насыщаются, все большими мотиваторами становятся те потребности, которые в иерархии расположены выше, т.е. потребности нематериальной природы: потребности в самосовершенствовании, принадлежно­сти, любви, уважении и самоуважении и пр.

В начале 60-х гг. вышли основные работы классика западно­го менеджмента Д.Мак-Грегора. Его подход состоял в том, что он различал две возможные модели управления людьми: модель X и модель Y. В основе модели X лежит допущение о том, что люди по природе своей ленивы, эгоистичны, не склонны к эффек­тивной работе, стремятся побольше получить при наименьших собственных затратах и усердии. Модель Y исходит из другого отношения управляющего к людям, включающего в себя так на­зываемые "принципы Мак-Грегора":

Оосновы новой модели управле­ния сформулировал У.Оучи. Японец по национальности и аме­риканец по происхождению, он в начале 70-х гг. решил выявить специфику методов и способов управления лучшими японскими компаниями. В результате он пришел к интересному выводу: луч­шие японские и лучшие американские компании управляются почти одинаково, при этом в рамках каждой страны имеются зна­чительные различия между лидирующими компаниями и отста­ющими Как выяснил У.Оучи, компании-лидеры в обеих стра­нах управляются в соответствии с новой моделью, в то время как отстающие компании используют автократическую или эконо­мическую модель управления.

4. Школа науки управления (количественный подход). Существенный вклад в ее развитие оказали мат. Статистика, инженерные науки. После второй мировой войны в решении жизненно важных интересов использовался количественный подход. Разработка моделей управления. Помогло развитие компьютерной техники.

Выделяются три подхода к менеджменту:


Направления и тенденции развития современного управления.

В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория менеджмента. Происходит гуманизация менеджмента, т.е. все большее смеще­ние внимания от технологического управления к управлению че­ловеческим поведением в организациях, повлекла смещение ин­тересов теоретиков с вопросов классической теории менеджмента на вопросы поведенческого характера.

Дело в том, что люди, управляющие другими людьми, прини­мают решения, основываясь на собственном представлении об уп­равлении, о принципах менеджмента и о технологиях воздействия на объект управления. В этом смысле теория менеджмента как бы предшествует практике. В то же время теория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальные законо­мерности в управлении сначала утверждаются на практике, а лишь затем описываются в теории.

Можно выделить следующие общие тенденции развития со­временного менеджмента:

• бурное развитие культуры организации;

• применение во все более широком спектре стратегического управления и стратегического планирования;

• распространение методов и технологий современного ме­неджмента, отработанных в коммерческих организациях, на не­коммерческие сферы, включая государственный сектор;

• формирование и развитие новых специальных видов менед­жмента.

Коротко остановимся на этих тенденциях.

Культура организации - один из факторов прибыли и конку­рентоспособности коммерческой организации; фактор успеха, эффективности деятельности, а подчас и выживаемости неком­мерческой организации. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира. Куль­тура организации - это сложный феномен. Она включает нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, историю организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окру­жение.

Использование все большего числа наукоемких и "персоналоемких" технологий зависит от соответствующей позитивной культуры организации. Примерами могут служить массовое изготов­ление технически сложных изделий, высококачественные услуги, успешное функционирование правительственных учреждений.

Стратегическое управление и стратегическое планирование находят применение во все большем числе конкретных управлен­ческих ситуаций. Бизнес-планирование по сути явилось вопло­щением идей и методов стратегического планирования, доведен­ных в некоторых случаях до нормативно закрепленных процедур. Во все большем числе региональных, национальных и междуна­родных программ применяются идеи и подходы, отработанные в рамках теории стратегического планирования. Прежде всего это относится к так называемому целевому управлению, которое под­разумевает постановку четких и кратких целей, характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерар­хию целей, участие в процессе выработки целей всех, кто будет добиваться их достижения, процедуру оценки эффективности и результативности.

Еще одной общей тенденцией развития менеджмента сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих структурах, на некоммерческие организации. Так, например, маркетинговые под­ходы к управлению распространяются на деятельность обществен­ных организаций, а также администраций городов и районов (так называемый региональный маркетинг). В деятельности многих некоммерческих организаций с успехом применяются элементы бизнес-планирования. Группы качества, первоначально возник­шие на крупных промышленных предприятиях, проникают в де­ятельность правительственных учреждений. Разгосударствление делает возможным применение коммерческих методов управле­ния в государственных учреждениях. Методы управления культурой организации, отрабатываемые в коммерческих фирмах, постоянно находят применение в некоммерческих организациях.

Специальные виды менеджмента, такие, как муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, университетский менеджмент, менеджмент уборки мусора, финансовый менеджмент, инвести­ционный менеджмент, инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, кризисное управление и пр., самостоятельно раз­виваются. Все виды специального менед­жмента имеют в большой мере прикладной характер, и их разви­тие в значительной мере опирается на обобщение практики уп­равления в соответствующих специальных сферах.

Переход индустриальных стран в постиндустриальный этап потребовал совершенствования современного управления. В связи с эти переходом произошли изменения в сфере бизнеса. Процессы стали более хаотичными, возросла неопределенность внешней среды. Национально замкнутые экономические системы уступили глобальным. Общество с относительно устойчивыми потребностями превратились в общества с изменчиваемыми потребностями.

Плоское сетевое управление уже не удовлетворяет современным требованиям. Виртуальный менеджмент разрушает старые линейные структуры и организует сетевые. При этом каждый работник становится виртуальным ресурсом. Становится возможным работа одновременно в нескольких организациях.

Появились черты виртуального менеджмента. Появляется особое управление виртуальными коллективами.

Изменилась и роль менеджера, теперь менеджер не выполняет старые функции управления, ему присуще новые характеристики:

*Вопрос 24. Принципы, методы и функции управления персоналом в организации.
Персонал – это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, или совокупность всех человеческих ресурсов которыми обладает организация.

(РАГС) Управление персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Принципы УП – основные правила, которым должен следовать руководитель и специалисты в процессе управления персоналом.

Общими принципами УП являются следующие принципы: научности, системности, перспективности, оперативности, простоты и др.

Частные принципы УП применяемые в различных странах мира принципы: пожизненного найма; консесуальное принятие решений; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; воспитание через корпоративную культуру.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. Методы УП – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов, применяемых в УП.

а) Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Ам – это методы прямого воздействия: любой регламентирующий нормативный акт подлежит обязательному исполнению.

б) Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников на эффективное использование механизма управления. Методы носят косвенный характер.

в) Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов управления (система взаимоотношений в коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование).

Функции управления персоналом - основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале. Пугачев В.П. на основе анализа отечественной и зарубежной литературы выделяет следующие функции:

*Вопрос 25. Методы оценки персонала государственной службы.
Цель оценки – измерение эффективности работы. Ее можно представить как продолжение функции контроля.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной, мотивационной. Административная функция оценки состоит в том, что каждая организация должна выявлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений: о продолжении совместной работы или ее прекращении.

Предмет оценки – профессионально-квалификационные характеристики, степень участия в решении поставленных перед организацией задач, результаты труда, организаторские способности, личностные качества.

Традиционным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация кад­ров — это проверка, определение соответствия деловой ква­лификации, уровня знаний и навыков работника, иных об­щественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служеб­ной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. Аттестационный процесс состоит из нескольких частей: аттестационное собеседование, текущий контроль в течении всего аттестационного периода, обсуждение сотрудником и руководителем работы в течении всего аттестационного периода. Итогом аттестационного процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Оценка может быть вынесена с помощью нескольких методов:

ФЗ «Об основах ГС РФ» в Статье 24:

1. Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда проводится его аттестация.

2. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

3. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

К методам оценки можно отнести – подготовка рефератов, привлечение к подготовке проектов нормативных актов; деловые игры, «Центр оценки».

*Вопрос 29. Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.
Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» - японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.

Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны для данной организации или для данно­го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти­ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на­емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки дей­ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так­тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай­шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не­формальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль­но высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи­ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формирова­нием экономических отношений между производителями това­ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве­ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес­кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно­сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак­теризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол­нять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер­шенствования некоторого собственного опыта управления по об­разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со­здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте­чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит прин­ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг­кой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль­ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде­ли, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побу­дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива­ясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздви­гая их. Далеко не все работники данной организации или пред­приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - пример­но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су­щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу­дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле­менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен­но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши­рокое использование жестких должностных инструкций, каждо­дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ­ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми­рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля­ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин­дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ­водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по­становке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс­лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос­тавляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо­го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер­шенно неприемлема для других.

*Вопрос 30. Сущность, виды, динамика организационных конфликтов.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижен ию, несовпадение интересов , желаний и т.д.

Субъектами К являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.)

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк)

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

В российской управленческой науке существует единогласный подход относительно признаков конфликта:

Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака.

Виды конфликтов:

  1. По природе возникновения: социальные (между социальными группами), национальные, этнические, организационные, эмоциональные,;

  2. Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня;

  3. От количества участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые;

  4. По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

  5. По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок).

  6. По функциям: конструктивные и деструктивные.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Функции конфликта:

а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны;

б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам, снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический климат, ущербу работе по достижении конечной цели. «Шлейф конфликта» – очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта.

Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и этапов:

  1. период латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами, возникновение предконфликтной ситуации;

  2. период открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент (действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы), сбалансированное противодействие, завершение конфликта;

  3. период постконфликтный – полная нормализация отношений.

*Вопрос 31. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в организациях.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило, негативными эмоциями.

Объективные причины конфликтов:

Вместе с тем объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами.

Субъективные причины конфликтов:

1. Организационно – правовые причины конфликтов:

А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними задачи;

Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации ;

В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического характера;

Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием управленческого решения;

2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их подразделяют:

А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к искажению и потери информации;

Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший);

В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту;

Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм.

3. Личностные причины:

а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний, возражений;

б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения;

в) различная акцентуация личности;

г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение).
Знание причин возникновения конфликта позволяет их предупредить.

Существует несколько способов определения причин конфликтного поведения. Один из них метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

*Вопрос 32. Стратегия разрешения конфликтных ситуаций.
Существует три способа выхода из конфликта: насилие, разъединение, примирение.

Предпосылки разрешения конфликта:

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов:

А) подготовительный (диагностика конфликта);

Б) разработка стратегии разрешения и выбор технологии;

В) непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта, реализация комплекса методов и средств.

Методы разрешения конфликта: негативные (победа одного над другим) и позитивные (единение).

Негативные методы включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороной над другой: получение необходимой свободы действий, метод использования одной стороной в своих интересах резервов противника, выведение из строя управляющих центров противника, метод проволочки (выбор места и времени для нанесения решающего удара).

Позитивные методы: переговоры.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

Управление конфликтом включает в себя:

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и разрешение.

Регулирование конфликта - это действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения.

Этапы регулирования конфликта:

Подавление конфликта - насильственное устранение одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Самый неприемлемый метод борьбы с конфликтом.

Компромисс - самый удачный способ регулирования конфликта. Он означает, что все конфликтующие стороны ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно их желания невыполнимы.

Позитивный метод урегулирования конфликта - переговоры.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случает, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы. Если же переговоры понимаются именно как средство урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

2. Определить возможность переговоров, целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить с посредником или без него, каким именно посредником.

3. Согласовать структуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определиться в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется , то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

*Вопрос 33. «Public Relations» как функция управления. Создание службы PR в органах государственной власти и муниципального управления.
Многие элементы современных ПР берут свое начало у истоков человеческой цивилизации. Отношения с общественностью являлись
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Вопрос 22. Эволюция управленческой мысли. Направления и тенденции развития современной теории и практики управления



Рефераты Практические задания Лекции
Учебный контент

© ref.rushkolnik.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации