Система управления персоналом предприятия ООО "Элеконд"

скачать (668 kb.)

1   2   3   4   5   6

Динамика средств на обучение


Персонал

2005

2006

Измене-ние, «+», «-»

Кол. чел.

Затра-ты на одного чел., т.р.

Сумма тыс. руб.

Кол. чел.

Затраты на 1 чел.

Сумма, тыс. руб.

Руководители

Специалисты

Рабочие

34

157

676

8

6,4

3,2

272, 0

1 004,8

2 163,2

36

163

696

8,7

7,1

3,8

313, 2

1 157, 3

2 644,8

+ 41, 2

+ 152, 5

+ 481, 6

Итого

867




3440, 0

895




4 115, 3

+ 675, 3



После обучения проводится оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

  1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

  1. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 19).

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.
Таблица 19

Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели

Уровни оценок

1

2

3

4

5

Результаты деятельности

Качество работы

Профессионализм

Данные психодиагностики:

-нервно – психическая устойчивость

-эмоциональная устойчивость

-психические процессы (мышление)

-склонность к риску

-волевой самоконтроль

-поведение при конфликтной ситуации

-способность к самоконтролю

-уровень интеллектуального развития







+

+

+


+


+

+
+
+

+

+



+



Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ОАО «Элеконд» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 2.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО «Элеконд».

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в Сарапульской городской больнице № 4. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2006 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 20.

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);
Таблица 20

Виды поощрений

Виды поощрений

Условия, необходимые для выдвижения на поощрение

Размер денежного вознаграждения

в % от заработной платы

Наличие имеющихся ранее поощрений

Стаж, лет

Объявление благодарности


-

3

10

Награждение почетной грамотой

Объявление благодарности

5

20

Занесение на доску почета

Награждение почетной грамотой


10


50

Занесение в книгу почета

Занесение на доску почета

15

80

Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий

Не зависимо от вида награды, почетного звания


10


100


2. Поощрение работников в связи с их 50 – летием, при стаже работы на предприятии:

- до 10 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;

- не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

- 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.

По данным 2005 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2006 году 495 работников.

Результаты представлены в таблице 21.

Таблица 21

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений

Количество человек, 2005г.

Количество человек, 2006г.

Объявление благодарности

205

211

Награждение почетной грамотой

169

172

Занесение на доску почета

14

15

Занесение в книгу почета

8

9

Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий

24

26

Получение нагрудного знака «За активную работу»

2

3

Получение премии за достижение высоких экономических показателей

57

59

Итого

479

495


Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.
3.3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО

«Элеконд»
Изучив систему управления персоналом на ОАО «Элеконд» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.



Рис. 7. Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»
Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- выезд на природу;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

- уменьшить потери от брака;

- сохранить оборудование;

- снизить число и потери от инцидентов;

- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

- предотвратить «устаревание» работников.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения персоналом;

- методику оценки и аттестации персонала;

- методику подбора и расстановки персонала;

- методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ОАО «Элеконд» существуют.

Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 22).
Таблица 22

Материальные затраты ОАО «Элеконд» на совершенствование управления персоналом

№ п/п

Наименование затрат

Расчет

Сумма затрат,

руб.

1

2

3

4

1.

Капитальные затраты




33200

1.1.

Поиск и найм методиста

Затраты на оплату работника в месяц

10 200

1.2.

Затраты на создание рабочего места

Приобретение компьютера - 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования



22 000

1.3.

Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)

5% стоимости оборудования

1000

2

Текущие расходы



6370

2.1.

Заработная плата с отчислениями за год

Из расчета оклада = 10200 руб.

3570

2.2.

Канцелярские и типографские расходы

Из расчета 200 руб. в мес.

2400

2.3.

Расходные материалы для ЭВМ

2% стоимости оборудования

400




Всего




39570


В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 23).
Таблица 23

Результаты внедрения мероприятий



Наименование результата

Расчет

1.


Снижение текучести персонала


с 350 человек до 200 человек

2.

Увеличение объема продаж

более плодотворной

15% от годового объема продаж (349486,6Ч15)\100

= 52423


Таким образом, как видно из таблицы 23 выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52423 рубля. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) 12853 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организа­цию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, раз­витым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на ОАО «Элеконд».

Данная организация существует уже более 40 лет, за этот продолжительный отрезок времени произошли существенные преобразования, связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. В 90- е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня предприятие является одним из самых процветающих в г. Сарапуле, оно успело завоевать свое место на рынке, благодаря выпуску высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия.

Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.

Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

2. Совершенствование организации расстановки персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

5. Организация аттестации персонала 1 раз в год.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.

8. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

9. Повысить информированность сотрудников организации.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ОАО «Элеконд».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Конститутия Российской Федерации.

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994. №

51-ФЗ (в ред. от 12.08.1996).

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 26.01.96. № 14-ФЗ (в ред. от 24.10.97).

  2. Трудовой кодекс РФ (в ред. от 30.06.2003 г. № 86 – ФЗ).

  3. Налоговый кодекс Российской Федерации ( в ред. от 24.05.1999 г.).

  4. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 17.12.99 г.N212-ФЗ.

  5. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (от 21.11.96 г. № 129-ФЗ).

  6. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организаций» (ПБУ 4 /99). Приказ Минфина РФ от 06.07.99. № 43-н.

  7. Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 1999, с.142.

  8. Адамчук В.В. Управленческий труд в сфере обслуживания. – М.: ИНФО, 2000. – 176 с.

  9. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.И. Стражева – Минск: Выш. школа, 2001.- 479 c.

  10. Басовский Л. Е. Маркетинг. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.– 431 с.

  11. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. – Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2000. - С. 173 -184.

  12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. 224с.

  13. Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. Щелково, 1999. – 95 с.

  14. Веснин В. Р. «Основы менеджмента». – М.:«ЮНИТИ»,2002.– 326 с.

  15. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 1998.

  16. Драчева Е.Л. , Ликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Мастерство, 2002. – 288 с.

  17. Зайцев Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.:“Северо-Запад”,2001, с.250.

  18. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – 304 с.

  19. Квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов от 21 августа 1998 г.

  20. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие – 3- е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид – Заде, Т.А. Родкина. – М.: Из –во «Экзамен», 2003. – 480 с.

  21. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перер. и доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

  22. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.: ил.

  23. Л. Планкетт, Выработка управленческих решений. М., 2000.
    1   2   3   4   5   6

    Динамика средств на обучение



Рефераты Практические задания Лекции
Учебный контент

© ref.rushkolnik.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации