Менеджмент на производстве

скачать (151 kb.)

1   2   3   4
Руководство и мотивация
Насколько хорошо работает отдельный рабочий? Какого раз­мера должны быть группы, чтобы работать конструктивно? Насколько чувствительна организация к изменению условий? Все ответы на эти вопросы зависят от качества руководства.

Очевидно, что чья-либо позиция в управлении зависит от роли в той или иной деятельности. Это проявляется прежде всего в установлении власти и дисциплины. Однако это ведет к крайне узкому взгляду на руководство. Более важными являются навыки управления группой работников и устранения конфлик­тов.

Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понима­ние мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формирова­нии системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.

В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру орга­низации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способ­ность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя нали­чествует.

База власти включает: условия осуществления роли и полно­мочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство – «от бога»; «наивысшее» образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными,– ожида­ния, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обу­словленность генетическими наклонностями – принятие автори­тарной или демократической дисциплины; образование.

На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуют и свои проблемы.

Силы, действующие на менеджера:

1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть на­верняка не будет достижима или желаема;

2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;

3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

1 ) некоторые, могут расходиться с обществом по идеологи­ческим соображениям;

2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;

3) люди принимают власть других только до какого-либо предела;

4) власть может приниматься просто потому, что некото­рые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены;

5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы, действующие на ситуацию:

1) власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов;

2) экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

Сила менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факто­ров, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер.

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от –100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья».

Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дис­циплинарной техники.

Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффек­тивным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей.

Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навя­занным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руко­водителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя.

Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демок­ратичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).

Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кро­ме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организа­ции и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия.

Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам.

Постоянное изменение толкования и принуждение к выполне­нию правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хао­тичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности.

Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.

Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисцип­линарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность. Отдельные руководители более снисходи­тельны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальные группы играют важную роль в современном окру­жении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.

Основным умением для эффективного управления социаль­ной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководи­тель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководи­телю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабо­чей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, дол­жен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.

Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто по­ставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера зна­ния принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздейство­вать на поведение отдельных лиц.

Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определе­ние и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмо­сфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любых организациях создается напряженность, которая мо­жет привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных си­туаций, обычно возникающих между человеком (или профсою­зом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому пов­торению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфлик­тующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой сто­роны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А , Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, же­лания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интере­сов.

Препятствия для интеграции сводятся к следующему:



Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.

Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хо­тя они и разрушительны, они могут служить прояснению отноше­ний между человеком и руководством.

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процес­се интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Кон­структивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.

А теперь несколько слов о мотивации. С 1880 года, когда Ф. Тэйлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы:

Тэйлор считал, что все, чего хотят рабочие,– это высокая зарплата.

Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных измене­ний. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американ­ским психологом Абрахамом Маслоу (1908–1970 гг.).

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлет­ворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке это:

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая по­требность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считаю­щий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».

Следует помнить три важных положения теории Маслоу:

1) Иерархия потребностей очень напоминает развитие чело­века с детства до старости: младенец нуждается в пище и теп­ле, безопасности и любви: по мере роста происходит посте­пенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «само­мотивируемый» взрослый.

2) Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все про­шлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о ста­тусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувство­вать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

3) Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необхо­димость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоро­вый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребно­сти более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противо­действие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.

Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансо­вые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности.

Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими кол­легами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабо­чей группой.

Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы.

Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответ­ственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетво­ренность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продол­жающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фреде­рика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлет­воренностью или неудовлетворенностью работой.

Этот подход основан на данных экспериментов по выясне­нию того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в дру­гих странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результа­тов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворе­ние. Исходя из этого, удовлетворенность – не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противо­положностями. С точки зрения Херцберга. противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удов­летворенность,– мотиваторами.

Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия – зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом.

Исследования Херцберга установили, что возможно разграни­чить и классифицировать гигиенические и мотивирующие фак­торы.

Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие усло­вия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующие факторы: психологический рост (самореали­зация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.

Потребности животного характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности – эта группа относится к тем качест­вам, которые присущи только человеку и обеспечивают психоло­гический рост.

Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Дуглас Макгрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, чту нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

Теория «Игрек» (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

Хотя предложено много описаний руководства, ни одно из них в полной мере не было принято. Так как развитие теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты.

Теория «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.

Теория «ситуаций» основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.

Смешанная теория руководства является сочетанием компонентов обеих теорий. Она, возможно, является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства.

Руководство может быть определено как желание индивиду­ума доминировать в той области, где он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, что­бы они выполняли то, что от них требуется, или более просто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно.

Наиболее общепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Исходя из этого, могут быть определены и требуемые на­выки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают: организационные способности; принятие данного подхода други­ми людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициа­тивы; делегирование полномочий, управление людьми; тактич­ность; самодисциплина.

Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Ликерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая ор­ганизация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, яв­ляется организация высокоэффективных рабочих групп, связан­ных параллельно с другими аналогичными эффективными груп­пами.

В настоящее время организации имеют большое разнооб­разие стилей руководства, которые Ликерт идентифицировал сле­дующим образом.

Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решения навязываются подчиненным; мотивация осуществляется посредством угроз; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие – практически никакой; недостаточ­ная коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарные системы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация – за счет вознаграждения; управленчес­кий персонал несет ответственность, но низшие уровни – нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы.

Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые имеют большую, но не полную веру в своих подчиненных; мотивация – за счет воз­награждения и некоторого подключения к руководству; значи­тельная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации: существуют определенные коммуникативные связи (как верти­кальные, так и горизонтальные); существует средний объем бригадной работы.

Системы группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установ­ленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует мно­го коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы.

Последнюю систему Ликерт считает идеалом для ориенти­рованных на прибыль организаций и предлагает всем организа­циям принять эту систему.

Для изменения организации Ликерт выделяет главные харак­теристики эффективного менеджмента, которые должны быть ре­ализованы на практике.

Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать сов­ременным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.

Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их само­уважение должно расти.

В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.

Хотя у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность.

Другую классификацию руководства или стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Мутон из Техасского университета.

«Сетка» является попыткой анализа менеджеров исходя из допущения, что существуют две области заботы менеджеров: лю­ди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Отсюда определялась доля времени, уделяемого этим областям. Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Сетка Блэйка предлагает девять градаций по обеим осям, где девятая является наивысшей.

Высокая

9

1-9






















9-9




8































7































6




























Забота

5













5-5













о людях

4































3































2































1

1-1






















9-1

Низкая




Низкая







Забота

о произв

одстве







Высокая


Здесь возможны следующие варианты:

менеджмент 1–1 (обнищавший менеджмент с неэффектив­ным исполнением и ленивыми, индифферентными работни­ками);

менеджмент 1–9 (Блэйк называет его «менеджментом кан­три-клуба»; производство считается несущественным, главное – хорошие взаимоотношения);

менеджмент 5–5 (представляет среднее в менеджменте с определенными заботами о производстве, но при этом никто не использует полностью свой потенциал):

менеджмент 9–1 (этот стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях извес­тен как «менеджмент задач»). В данной ситуации работники рассматриваются как некая общность, вроде оборудования. Мало внимания уделяется мыслям, отношению к чувствам ра­бочих;

менеджмент 9–9 (это бригадный менеджмент с высокой эффективностью за счет взаимодействия требований людей и про­изводственных задач).

Примечание. Первая цифра означает уровень заботы о про­изводстве.

Менеджерская сетка Блэйка не является единственным под­ходом к данной проблеме. Альтернативой является трех осевая таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора – эффективности.(см. Приложение рис. 3)

Центральным элементом в трех осевой теории менеджмента является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных комбинаций трех факторов, обозначен­ных ниже.

Ориентация на задачи – степень, до которой менеджер на­правляет собственные усилия и усилия подчиненных по дости­жению целей, характеризующихся планированием, организацией

и контролем.

Ориентация на отношения – степень, до которой менеджер имеет Персональные отношения по работе; характеризуется до­верием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств.

Эффективность – степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четы­ре стиля – миссионер, автократ, соглашатель и дезертир – менее эффективны, чем другие четыре стиля: прогрессист, добро­желательный автократ, администратор и бюрократ.

Краткое описание названных восьми стилей и различий между ними следует дальше.

Администратор – менеджер, который ориентирован на реше­ние существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

Соглашатель – менеджер, который применяет высокую сте­пень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая

этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше миними­зировать существующее давление, чем максимизировать произ­водство в перспективе.

Доброжелательный автократ – менеджер, который применя­ет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования.

Автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситу­ации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он ме­нее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежли­вый и заинтересованный только в текущих делах.

Прогрессист – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации 1 на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

Миссионер – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что де­лает его менее эффективным. Это человек, главным образом за­интересованный в гармонии.

Бюрократ – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контро­лировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добро­совестные люди.

Дезертир – менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.

Здесь были рассмотрены лишь основные, но немаловажные вопросы. Так что при построении организации должны учитываться факторы определяющие структуру организации, а при принятии решений поведенческие факторы.


Используемая литература:

  1. Алан Хоскинг. «Курс предпринимательства», Москва 1993г.

2.Пригожин А. И. «Современная социология организаций», Москва 1995г.
1   2   3   4

Руководство и мотивация



Рефераты Практические задания Лекции
Учебный контент

© ref.rushkolnik.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации