Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений

скачать (15198.9 kb.)

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
Введение
Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде.

При этом обширная литература и опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано множество проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру. В отечественной периодике тематика сопротивления персонала изменениям - одна из самых обсуждаемых, что свидетельствует о том, насколько актуален данный вопрос для руководителей российских предприятий.

В связи с этим особый интерес вызывает вопрос о том, каким образом организация удерживает персонал в период организационных изменений и что из этого оказывает положительное влияние на итоговую результативность работы.

Актуальность дипломной работы связана с тем, что более года назад, в свете таких событий как расстрел сотрудником милиции мирных граждан, арест руководителей госнаркоконтроля, повышение уровня коррупции в органах, президентом был инициирован вопрос о реорганизации структуры МВД, изменении ее внешнего облика. Сегодня мы наблюдаем становление новой структуры, главным инструментом которой являются люди, оказавшиеся неготовыми к организационным изменениям.

Теоретической и методологической основой исследования в дипломной работе являются работы отечественных и зарубежных авторов по проблеме управления персоналом в период организационных изменений, а так же практические разработки по диагностике мотивирующих факторов персонала организации.

Впервые вопросы изучения организационных изменений были подняты после второй мировой войны. Авторами работ в этом направлении стали: Барнетт, Каррэлл, А. Арменакис, К.Левин, Д. Коттер, К. Фрайлингер, И.Фишер, А.И.Пригожин, Д.Тейлор, Кибанов А.Я., Спивак В.А., Егоршин А.П. и др.

Проблемы управления персоналом в период организационных изменений были рассмотрены такими авторами как: Э.Камерон, М.Грин, С. Химамалини, А. Шматалюк, М. Магура, Т.Е, Андреева и др. Эти авторы рассмотрели процесс внедрения организационных изменений, выявили проблемные зоны управления персоналом в период организационных изменений в российских компаниях, определили основные направления работы с персоналом в период организационных изменений.

Актуальность дипломного проекта определила ее цель, задачи и структуру исследования.

Целью дипломной работы является обоснование программы «Удержание персонала в период организационных изменений в УМВД».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание понятия «организационные изменения». Рассмотреть виды и причины сопротивления изменениям, основные направления управления персоналом в период организационных изменений. Ознакомиться с российской проблематикой организационных изменений в компании.

2. Изучить кадровую политику УМВД, определить специфику деятельности и режима рабочего времени сотрудников полиции.

. Проанализировать количественную характеристику состава УМВД России по г.Череповцу, обеспеченность предприятия и отдела кадров трудовыми ресурсами на примере отдела полиции №2 по г.Череповцу.

. Повести анализ мотивационного потенциала, мотивационного профиля сотрудников отдела полиции №2 по г. Череповцу.

. Определить тип организационной культуры УМВД России по г.Череповцу.

. Обосновать программу «Удержание персонала в период организационных изменений на примере УМВД России». Провести калькуляцию затрат на реализацию программы.

Объект исследования - система удержания в УМВД России по г. Череповцу.

Предмет исследования - мотивационный профиль и потенциал сотрудников УМВД России по г.Череповцу.

В работе использованы методы анализа существующей теоретической базы по рассматриваемой проблеме (метод научного анализа), обобщение и синтез точек зрения, представленных в теоретической базе (метод научного синтеза и обобщения), анкетирование, интервьюирование, математические и прогнозные методы.

управление законодательный внутренний дело
1.Теоретические основы управления персоналом в период организационных изменений
.1 Понятие и сущность организационных изменений
Изучение организационных изменений как отдельное направление управленческой науки началось после второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых. Анализируя определения организационных изменений различных авторов, можно увидеть, что, как и большинство определений из социальных наук, это в основном попытки описания феномена. Приведем некоторые из них:


Таблица. Организационные изменения

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».

Huber er al. 1993.

«Изменение-это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационными элементами могут быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».

Van de Ven, Poole, 1995.

«Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени».

Barnett,Carroll,1995.

«Изменение в организации - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе»

Андреева Т.Е.


Подводный камень большинства этих определений в том, что под термином «изменение» могут пониматься содержание изменения (1 и 2 определение), процесс реализации изменения и обе эти характеристики одновременно (определение 3). Тем не менее, следует различать две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ концентрируется на том способе, каким происходит данное изменение,- причины возникновения, скорость, последовательность событий, система принятий решений и распространения информации, сопротивление персонала, с которым пришлось столкнуться и т.д. Полноценное исследование организационных изменений должно охватывать как содержательную, так и процессную сторону изменений, иначе будет получено однобокое представление о проблеме.
На протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом К.Левином в 1951г. трехэтапная схема:

*»размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

*»движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

*стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов (рис.1.) и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организацию.


Рис.1.Трехэтапная модель изменений К.Левина

В исследованиях, проведенных А. Арменакисом, рассматриваются семи-, пяти- девятифазные модели (Рис.2) внедрения организационных изменений, которые, по сути, можно считать детализациями разной степени трехфазной модели К.Левина.


Рис.2.Семифазная модель внедрения организационных изменений

Далее речь пойдет о том, как уровни организации взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений. Идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, напоминает эффект домино. Ниже, в табл. 2 дана характеристика фаз организационных изменений и исполнителей на примере структуры УМВД.
Таблица 2. Фазы организационных изменений (на примере УМВД)

Фаза

Характеристика

Исполнители

1

Идею изменений вносит в организацию индивидуум. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы.

Государство Президент

2

Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде. обязательный контроль над реализацией изменений

УМВД

3

Происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям

Широкая публикация СМИ Выступление «независимых» экспертов

4

В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры.

Отсутствует

5

Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений. Поиск новых данных и новых направлений изменений

УМВД

6

Команда вступает в стадию поддержания изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения.

УМВД

7

Ощущение позитивных результатов изменений

Не наступила



Несмотря на стандартность фаз организационных изменений, структуре УМВД не характерна фаза №4 (в начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации: конкуренты, потребители, поставщики и акционеры) в связи со специфичностью организации, где главным потребителем является население страны.

Фаза № 7 еще не наступила, так как начало реформирования организации началось с 2011 года, результаты организационных изменений в структуре УМВД будут ощутимы не ранее чем через 1 год. (Другим цветом выделены не характерные фазы организационных изменений УМВД).

Суть организационных изменений стала нам ясна, а что же делать с понятием «Управление организационными изменениями»? Данное понятие, как и многие другие, трактуется различными авторами по-разному, приведем пример:
Таблица 3. Управление организационными изменениями

Понятие

Источник

Управление изменениями -структурированный процесс, задача которого- предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими, экономическими возможностями организации.

Химамалини Суреш, Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций.2009.

Управление организационными изменениями - управление переходом организации как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Камерон Э., Грин М., Управление изменениями.- Издательство добрая книга, 2006.

Управление изменениями -это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с целью компании.

А.Шматалюк, А.Коптелов Как обеспечить эффективное управление изменениями? 2006.


Понятие «управление организационными изменениями» базируется на 3 основных положениях, так называемых «китах»: процесс, переход, внедрение. Технология управления организационными изменениями предполагает два направления работ:

. Осознанное включение руководителя в процесс управления изменениями;

. Включение руководителем персонала в процесс внедрения изменений.

По первому направлению консультантами решаются следующие задачи:

А) Выявление сильных и слабых компетенций руководителя, требующая для управления изменениями с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.

Б) Его психологическая подготовка к работе с большими объемами информации без принятия решений до выявления ключевой проблемы.

В) Практически обучить прогнозированию и моделированию ситуаций применения каждого варианта решений.

Г) Психологическая подготовка руководителя к различного рода сопротивлений изменениям. Выработка у руководителя навыков проведения переговоров.

Д) Формулирование практических навыков по включению в процесс изменений персонала.

Е) Формулирование навыков своевременного переключения с гибкого на жесткий стили управления изменениями при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.

По второму направлению руководитель обучается овладению инструментами диагностики и управления персоналом в период внедрения изменений с целью его активного включения в процесс внедрения изменений.
1.2 Процесс восприятия организационных изменений. Виды и причины сопротивления изменениям
Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге "памятником".

Отлично продуманной идеи, утвержденной приказом плана действий еще недостаточно, чтобы идея воплотилась в жизнь и принесла задуманные дивиденды. Нужно еще, чтобы люди, которые будут воплощать все это в реальность, приняли эти идеи, захотели и реализовали их. Однако есть одно НО: противодействие изменениям. Оно может быть как со стороны непосредственных исполнителей, так и со стороны линейных руководителей, и даже со стороны руководителей достаточно высокого ранга. [64]

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее, можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

природа изменений и методы их проведения;

последствия изменений на индивидуальном уровне;

история организации и ее культура;

психологический тип человека;

персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Методы проведения изменений - директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне - непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан на рис.3:


Рис.3 Процесс восприятия изменений
Причинами сопротивлений становится инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути организационных изменений. Поэтому, можно и нужно выделять факторы внутреннего и внешнего сопротивления изменениям.

Под внутренним сопротивлением следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер. Внешнее сопротивление-это совокупность факторов, препятствующих внедрению изменений, не зависящих от организации. [56]

В табл. 4 представлена классификация причин сопротивления персонала изменениям и их возможные варианты.
Таблица 4. Причины сопротивлений персонала изменениям

Тип причины

Варианты причин

Психолог.

*Неразвитые достижительные мотивации (ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач) *»эффект ИНЗ» (означает «изобретено не здесь» - новшевство, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда -то) *»проще купить за границей» (недоверие к отечеств. товаром, услугам, продукции)

Социальные

*заинтересованность сохранить существующее *инерционность организации *организационные нововведения имеют дело с самой консервативной сферой деятельности - характерами, привычками, ценностями людей

Качествен.

*дешевизна рабочей силы (слишком дорого зам. рабочую силу треб. бол. затрат тех.) *отсутствие связи доходов с качеством труда


Существуют и другие точки зрения на причины сопротивления персонала изменениям. Так, по мнению Ю.Сергеева, основными причинами сопротивления персонала организационным изменениям могут быть:

· Разрыв привычных социальных связей, тревога за будущее;

· Непонимание выгод и ценностей, получаемых в результате изменений;

· Недостаток информации, как следствие, появление слухов, неуверенность;

· Боязнь потерять статус, полномочия, оказаться неэффективным в новых условиях;

· Предыдущий отрицательный опыт аналогичных изменений;

· Опасения некомпенсируемого увеличения нагрузки;

· Несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям;

· Страх перед новым и неизвестным вплоть до опасения потерять рабочее место.

Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей (табл.5)

Таблица 5. Причины сопротивлений изменениям исполнителей и руководителей



Исполнители

Руководители

1

Недостаток понимания потребности в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: Как это повлияет на мою каждод. работу? Что я могу получить или потерять от изменений?»

Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить из -под контроля исполнителей часть процессов. Такие изменения воспринимаются работниками как «персональная атака».

2

Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка.

Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде.



Исполнители

Руководители

3

Корпоративная культура и история организации. Какова история изменений в организации? поддерживает ли культура организации изменения?

Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями.

4

Противодействие новым технологиям и процессам, несмотря на высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем.

Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации.

5

Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции.

Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении.

6




Скептизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и / или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации.

7

Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта:»мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем…»

8

Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.


.3 Управление персоналом в период изменений в российских компаниях
Австралийские исследователи Данфи и Стейс, основываясь на эмпирическом исследовании реального поведения компаний в период изменений [Stace, Dunphy, 1991], одними из первых сформулировали мысль о том, что существует более чем один эффективный подход к изменениям, и предложили ситуационную модель изменений. На основе анализа различных работ эти авторы предложили выбирать подход к изменениям, опираясь на три ситуационных критерия: степень соответствия компании своей среде, наличие времени на изменение и поддержка изменений сотрудниками.


Рис.4 Стратегии управления персоналом (УП) и подход к изменениям
Авторы предположили, что направления и методы управления персоналом должны серьезно отличаться в компаниях, которые не только преследуют различные бизнес - стратегии, но и изменяются по разным причинам и различными способами [Stace, Dunphy, 1991]. Поэтому они поставили задачу выяснить, связаны ли практика изменений и используемые стратегии управления персоналом.

В табл. приведены более подробные характеристики выявленных авторами стратегий управления персоналом и предложенные ими рекомендации по их использованию. Данфи и Стейс, видимо, полагают, что руководители способны свободно «переключаться» с одного стиля управления изменениями на другой, поэтому они не применяют классификацию стилей управления изменениями как параметр выбора подхода к изменениям. Выбор подхода к изменениям, в том числе и к управлению персоналом, по мнению авторов, должен быть обусловлен ситуацией в отрасли и степенью соответствия компании своей внешней среде [15].Отдельным цветом выделена стратегия соответствующая УМВД России.
Таблица 6. Характеристики стратегий управления персоналом и условия их применения

Стратегия управления

Основные характеристики

Условия применения

«Отеческая»

Централизованная система управления; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях;

в случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке

Развивающая

Акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру

Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации

Ориентиро-ванная на задачу

Осуществляется в основном бизнес -единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес -единиц

Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес- стратегии

Полного изменения

Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры

Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12



Рефераты Практические задания Лекции
Учебный контент

© ref.rushkolnik.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации