Система дополнительного вознаграждения персонала

скачать (95.6 kb.)

  1   2
Лекция по теме: Система дополнительного вознаграждения персонала
Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения - материального и нематериального - стимулирование.

ДВ позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в т.ч. зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.

Построение системы ДВ зависит от факторов:

общеэкономическая рыночная ситуация в стране;

особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;

спецификой вида деятельности компании;

особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.

Система ДВ включает:

программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки;

премиальную систему;

социальный пакет;

Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют:

занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);

сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);

ответственность

Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).

Компенсации - денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации:

за использование личного автомобиля работника в служебных целях;

за использование личного имущества работника;

при переезде на работу в другую местность;

работникам-донорам.

Способы вознаграждения различных групп персонала


персонал

вознаграждения

Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объема продаж; Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; Групповые комиссионные с увеличения объема продаж за прошлый год; Групповая система долевого участия в прибыли; Продвижение на более высокие должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

Групповая сдельная система платы труда; Премии за долгосрочное завершение работы, за сверхурочную работу, освоение новой техники, технологии; Общая схема долевого участия в прибыли; Отсроченные платежи; Участие в акционерном капитале Субсидии, кредиты, страхование

Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу; Общая схема долевого участия в прибыли; Повышение до управляющего офисом; Традиционные подарки фирмы

Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу; Общая схема долевого участия в прибыли; Предложение о долевом участии в прибыли; Опционы на акции; Специальные премии по результатам работ

Художник

Индивидуальная премия за удачный дизайн; Индивидуальные комиссионные с объема продаж; Общая схема долевого участия в прибыли; Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах; Повышение в должности до дизайнера-менеджера; Оплата личной мастерской

Диспетчер

Премии за своевременную поставку товара Вознаграждение за сверхурочную работу; Повышение в должности до управляющего складом; Общая схема долевого участия в прибыли


Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии копании и ее целей.

Основные требования к показателям системы премирования: просты и понятны работникам и экономически обоснованы.

Элементы системы премирования:

Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования):

руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;

сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;

сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;

сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.;

Кроме того, выделяют группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:

менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;

группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;

группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.

группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.

(Соломанидина Т.О.)

Показатели премирования:


Объект премирования

Показатели премирования

Увеличение объема выпускаемой продукции, увеличение объема предоставляемых услуг

Выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска Выполнение плана по роту производительности труда Выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями Рост товарооборота

Экономия сырья, материалов и др. ресурсов по сравнению с нормативами

Снижение себестоимости продукта за счет экономии ресурса Сокращение расходов на единицу конечной продукции Выполнение плана по снижению издержек производства Сокращение рабочего времени на операцию, вид работ

Рост финансовой успешности, прибыльности компании

Прибыльность Рентабельность Окупаемость при инвестициях Удержание на определенном уровне зарплат Снижение зарплатоемкости конечной продукции

Повышение качества продукции, качества услуг

Рост доли продукции высшего качества Рост удовлетворенности клиентов Увеличение показателя сервиса обслуживания клиентов Сокращение сроков обслуживания Внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг

Снижение брака продукции и рекламация услуг

Рост объема доброкачественной продукции Отсутствие штрафных санкций Отсутствие рекламаций на продукцию, услуги Выполнение требований системы бездефектного труда


Условия премирования.


показатель

условия

Количество изготовленной продукции

Отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции

Качество продукции

Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции (услуг)

Сокращение срока ремонт

Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта

Выработка на одного работника в месяц

Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту


В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.

Чем ближе сотрудник к конечному результату, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.

У системы премирования существует свой порог чувствительности: на Западе 5% от оклада - это хорошая премия, в России - 20-30% воспринимается без обиды (причина: низкие оклады и неустойчивая динамика компенсаций).

Источниками премирования являются: фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.

Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система - система, которая требует инвестиций компании - включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).

Группа А:

) организация питания сотрудников за счет средств компании;

) мед. страховка и мед. обслуживание, стоматологические оплаты;

) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);

) оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;

) оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;

) предоставление спецодежды на рабочих местах;

) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.

) программы гибки графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);

) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.

) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);

) пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;

) предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.

) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);

) продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);

) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

) обучение смежным профессиям;

) опционы на акции компании;

) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессионального заболевание на работе, ветеранам;

) программы участия в успехе;

) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»);

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

поздравления со знаменательными датами - юбилеями, Днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;

витрина успеха - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.

Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективная, чем любая коллективная.

Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:

. Выплата наличными (помесячно/ежегодно);

. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:

досрочный выход на пенсию;

удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

сокращенная продолжительность рабочей недели;

сокращенная продолжительность рабочего года;

. Страховые услуги:

по болезни/инвалидности;

страхование жизни.

. Более высокие пенсионные выплаты.

. Услуги в вещественной форме:

заводские квартиры;

дома;

возможности для занятия спортом;

служебная машина (в том числе лизинг).

. Участи в прибылях.

. Участие в имуществе.

. Льготные ссуды сотрудникам.

При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.

Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии.
Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере.
В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами.

Список льгот и привилегий:

Медицинская страховка - 50 баллов,

Оплаченные обеды - 50 баллов

Абонемент в спортзал или бассейн - 40 баллов.

Ужин в ресторане на 2 персоны - 30 баллов.

Консультационные услуги - 20 баллов.

Проездной на все виды транспорта - 10 баллов.

Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.

Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.

. Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

правила внутреннего распорядка;

положение о технике безопасности и охране труда;

положение о пожарной безопасности;

положение о внутриобъектовом режиме;

инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

положение о пропускном режиме;

правила использования технически средств охраны и сигнализации;

правила поведения в экстренных ситуациях;

положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.

Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;

Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами.

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой:

договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;

соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;

соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

соглашение об ограничении совместительства;

обязательство о возмещении ущерба и пр.
  1   2



Рефераты Практические задания Лекции
Учебный контент

© ref.rushkolnik.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации